経営者と従業員の正しい関係性を説明することは意外と難しいものです。

使う側と使われる側という見方もあるでしょうし、手分けをして事業を育てるパートナーとの位置づけも可能でしょう。

パートナーとして見なす場合、長く勤め続けてもらう方が当然ありがたいはずです。

プロジェクト型のように、ある案件が完了するまでの極めて限定的な関係性でもある意味成り立つでしょう。

昨今の環境変化の激変の中で根本的な働き方の再検証が進む中、どのように変っていくのか、現時点で見極めるのは難しいとは思われます。

ただひとつ言えることは、人はひとりでは大した事は出来ないということ、そして他人との接点の中で研鑽され、自己の基本的な考え方が形作られるということです。

即ち、場数（経験）が人を育て、成長させるということです。

その場数には、必ず自分以外の誰かが関与しています。

仕事は価値連鎖、単独で完結することはありえません。
（最低限、自らの作り上げた価値を活用するお客様は存在しますので・・・）

故に、人との関係性の構築が重要となります。

あくまでも「仕事」における、という条件が付きますから、プライベートとは違った面がでるのはある意味当然でしょう。

例えば、基本的な収益改善から体質改善に向けた数々の取組みにしても、大きな方向性をきちんと示した後に、仮説でも良いからきちんとしたプロセスを設定して共有することは必須です。
基本的に、経営に完全な解答はありません。

状況は時々刻々と変化しますから、ある意味で朝令暮改すらあり得ます。

しかし、どの条件が変化したから施策の変更が必要になったかが分からなければ、本来プロセスの変更は不可能です。

良し悪しの判断すらできません。

・　現状把握
・　現状分析（当面の目指すべき姿とのギャップの把握）
・　ギャップを埋めるための施策立案
・　現状及び目指す姿、施策の共有
・　実施
・　検証

最低でも、これらの手順（プロセス）を踏む必要があります。

これらをきちんと行なう為には、社長だけのトップダウンだけでは手が足りず、しかし全ての従業員を無理に参加させるとまとまるものもまとまらなくなる危険があります。

そのために、組織化による役割分担が重要となります。

その組織の仕事枠に可能な限り適任と思われる人を当て込むこと、そして議論を経てあるべき姿（当面の目標）と進むべき道筋（プロセス）を決めていくことが必要不可欠となります。

選別されたメンバー間では全体としてのあるべき姿が共有され、道筋と進捗・課題が共有されていること、そしてメンバーから各部署には情報が伝えられていること、当たり前のことを当たり前に実行することこそが大切です。

この為の組織であり、会社内で行われる仕事は全て組織戦の一環であるという認識が欠かせません。

それこそが、孤独と言われる経営者と従業員の間をつなぐ結節点となる管理職の育成にも繋がります。
御社の当たり前、見直す必要はありませんか？