組織とは、ある目的を果たすために役割分担をした個人や集団のことを指します。

この、役割分担というものは規模が大きくなればなるほど細分化・専門化されて、下位集団と言える形に再統合されます。

初期は単なる役割分担から始まり、規模が大きくなる過程で（成長過程とも言えます）それぞれの機能分化が進み、細分化・専門化が進み、階層を成します。

その理由としては、規模が大きくなるにつれて処理する情報量が増えて、個人単位では処理しきれなくなるという物理的な理由が考えられます。

そして、機能分化すればその分化したポイントをまとめるリーダー役が必要になることは自明の理でしょう。

組織が小さく、個人的な役割分担で対応可能な場合はこのリーダー役は経営者が担うことになります。

ひとりの経営者でも処理し切れる情報量に収まっている限りはこれで何とかなるでしょう。

この時点でも、機能分化した部分については当然のことながら管理機能を果たせる人を付ける必要があるでしょう。

ここが、管理機能分化の始まりです。

しかし、一定規模を超えてくればそれだけでは上手く機能しなくなります。

機能分化したポイント、この結節点以下をまとめながら（縦方向の下位集団）、横の連携を図ることが必要となるからです。

ここからが本来の管理機能構築タイミングです。

個人的な能力、機能分化したその部分の業務能力に重きを置いた状態から、縦と横の情報連結という新たなニーズが出てくるからです。

「組織は戦略に従う」
経営学者のアルフレッド・D・チャンドラーJr氏の名言です。
この言葉から考えると、組織は、その企業が目的を果たすための手段と言えます。

機能分化が進むということは、それまでは以心伝心的に伝わっていた経営者の想いやこれからやりたいことが伝わりにくくなります。

要は、直接のコミュニケーションから伝言ゲーム的な間接的コミュニケーションに徐々にですが移行せざるを得ないからです。

組織規模が大きくなる、即ち所属するメンバーの人数が増えるとはそういうことです。

故に、「存在目的」の裏付けが必要になります。

即ち、「企業理念」と呼ばれるものです。

企業の存在意義や企業としての在り方、重視する価値観みたいなものと言えます。

次に、「経営理念」が来ます。

経営者の価値観や信念みたいなものでしょうか。

大雑把に考えると、「企業理念」は企業が存在する以上は変わらないもの、「経営理念」は経営者の交代や時代の変化に合わせて変わっていくものと言えます。

このように、企業が成長していく中で、ひとつの組織体として機能する為のベースを整備していく必要がある訳です。

当然、経営者ひとりが全てを掌握できるわけではありませんので、担当役員や管理職というような機能を追加的に整備することも欠かせません。

この、「新たに整備する」というキーワードは非常に重要です。

これまでの延長線上で、これまで一緒に頑張ってきた仲間が、その拡大した役割に対して常に適性がある訳ではないからです。

求められる基準が変わってくるのです。

この点を多くの企業（経営者）は失念していることが多いように思われます。

成長過程で頑張ってきたメンバーに、そのまま仕事を付けてしまいがちなのです。

一概に悪いとは言い切れませんが、過去の延長線上で「人に仕事を付けてしまう」と、企業が置かれた状況の変化、クリアすべき基準とのギャップが将来的な禍根になりかねません。

勿論、その変化点に対して自らを最も律する必要があるのは経営者ですが、それと並行して組織に機能分化する中でその結節点を任せるべき人材という基準の更新が、その後の組織の力を大きく左右しかねないという重要かつ冷厳な点を失念するべきではありません。

基準の更新、それを仕組めているかどうか、定期的に振り返る必要があるのではないでしょうか。