1、製造業とは
企業とは、創業以来の時間が長い短いに関わらず、それぞれ組織としての性格を持っています。
所謂、企業文化や企業風土と言われるものです。
それぞれの成り立ちや外部環境、経営者の考え方等に大きく影響を受けながら培われたものだと考えられます。
しかし、製造業だから「特別」とか「特殊」であるかと言えば、実のところそうでもありません。
製造業とは、創業以来培ってきた加工技術を活用しながら、何らかの素材を「加工」して製品化して（製造）、販売する業態です。

その組織体の中には、
・　経営管理機能
・　製造機能
・　生産管理機能
・　総務、経理機能
・　営業機能
・　情報管理機能
（営業機能や総務機能、あるいは生産管理機能、経営管理機能に内包されることあり）
等、事業体としての基本的な機能を備えている企業体と言えます。
しかし、モノを加工するという機能を情報の加工を行う機能に置き換えれば、基本的にはどの様な業種業態も根本は同じです。

ただ、モノを加工する、具体的に変質させたり、形を変えたり、それらを組合せたりする技術には長年培われてきた知見が欠かせません。
今後の情報科学技術の発達がこれらの暗黙知を明知化する可能性は否定しませんが、極めて模倣し辛い強みを持っているという点と、事業体として必要な一通りの機能を持っていることから経営改善の手札が多いという点が特色と言えます。

2、いま製造業に必要なこと
最近は、イノベーションという言葉が花盛りです。
これまでにない、新しい価値を創造することは素晴らしいことでしょう。
スタートアップ企業は、この新しい価値の創造に果敢にチャレンジしていくのでしょう。
しかし、日本の中小企業の割合は全企数約421万社の99.7％を占め、生み出される付加価値額の約5割を製造業が占めます。（経済産業省ホームページより抜粋）
そして、中小企業の6割以上は赤字と言われています。
要は、資金を含めた経営余力が不足している状況だと言えます。

この状況で、いきなり「イノベーション（革新）」は聊かムリがあります。
そもそも投資余力がないのですから。
まずは足元をきちんと固めて成長軌道に戻すことが肝要でしょう。

革新　：　現状を否定した上で新しく変えていく
　　　　　新たな何かを付加して刷新する（プラスα）
改善　：　悪いところを良くしていく
　　　　　当初は問題なかったが、環境の変化で発生するやり難さを取り除いていく
　　　　（現状の把握とあるべき姿とのギャップ埋め）

本来足元を固めるとは、現状を肯定した上で改良するのではなく、環境変化に合わせて基準を更新するという意味での「改善」です。
現状を肯定も否定もしません。
現状とは固定化されたものではなく、常に変化していくものという認識が大前提にあります。
基準となるのは、あくまでも「整理」された「目指すべき姿」です。

その変化に合わせて、これまで正しいとされていたことがムダ（阻害要因）になることは往々にしてあります。
その変化を踏まえた上で、「当面のあるべき姿」を描くことで「経営改善」を進めることが当社の役割であり、理念であることを補足します。

但し、足元をきちんと固めて着実に成長軌道に乗せ直すための時間は、当社の相場観では1年～3年程度、やるべきことをきちんとやればかなりの確率で状況を打破できます。
（当社実績では92％程度）

3、意識を変えるのは最後のこと、「意識は変えるものでなく結果的に変わるもの」
「改善」に取組むとは、現状を変えることで自ら（企業そのもの）が変わることへの挑戦と言えます。

人が「意識を変える」ことは容易ではありません。
というか、意識とは変わるものでしょうか。

個人的には、少なくとも「自分の意識は変わらないなあ」が本音です。
余程の経験がない限りは、という条件付きですが。

ここで言う「余程の経験」とは、「自らが何らかの行動を取って、あるいは追い込まれて」、その結果を踏まえた（経験して）結果、「これで良かったのだ」と納得した場合でしょうか。
また、日々の小さな積重ねの結果、気が付かないうちに変わったということはあり得るかもしれません。
この日々の小さな積重ねによる変化を与えることが出来る最も身近な存在とは、職場（企業）ではないかと思います。

職場（企業）には、それぞれ個性があり、良いも悪いも所属している人には大きな影響を与えます。
言ってみれば、企業毎の独自ルールに合わせて無意識のうちに合わせて（行動を変えて）、結果としてそれに慣らされていく感じでしょうか。

ここで「改善」「改革」の話に戻りますが、基本は基準やルールの更新にあります。
行動規範を変えれば、当然のことながら行動そのものが変わり、結果も変わります。

「改善」とは「行動基準」を変え、実際に企業としての「行動」を変えることです。
「行動」を変えるからこそ「結果」が変わります。
その「結果」を踏まえて、それが良かったこと（成功体験）と認識され、浸透することで（人、それを腹落ちと言う）企業としての「意識」が変わることとなります。
その結果企業としての性格（組織文化）を変革していくことに繋がる取組みであり、当社が最も拘っている点でもあります。

・　経営の視点で現状を把握する。
・　変えるべきポイントを絞り込む。
・　実際の行動を促す。

当社の場合は「5S」というのモノサシを使い、「整理」をして「当面のあるべき姿」を描き出し、ギャップを把握、その上で優先順位付けを行います。
次に、共有するために「整頓」し、「目で見える状態」にします。
当然、この段階でも色々な知恵が出てくるでしょう。
維持・更新のためにはメンテナンスを仕組むことは必須です。
それが「清掃」となります。
それらの基準を基に、「清潔」と「躾」のサイクルである「仮説立案」－「実行」－「検証（評価）」－「更新」を回し続けるのです。

当社の指導は少し厳しいとのご感想をいただくことも有りますが、「行動を変える」ことで「結果は変わる」のです。「結果が変わった」という実感、即ちこれで良かったのだという「納得、腹落ち」があってこそ「意識は変わる」のです。

4、「改善」と「経営戦略」はワンセットである
「改善」とは、現場からのボトムアップ的な活動と思われている方がいるとしたら、まずはその勘違いを正す必要があるでしょう。

全ては「経営改善・収益改善」に繋がる取組みであり、その主体はあくまでも企業、故に全ての活動は「経営戦略」にリンクすべきだからです。
トップの明確な意思が必要不可欠だということです。

まずは、「何のために取組むのか＝目的は何か」が明確になっていなければそもそも人は動きません。

次に、「何に取組むか」、会社としての統一的な作戦がなければ人は動けません。
この絞り込み（「整理」）が無ければ、そもそも機能しないのです。

これらを決めるのは経営側の責務です。
その上で、明確に伝わるように言語化するのも経営側の責務です。
言語化しなければ、そもそも伝わりませんから。（「整頓」）

例えば「ムダ」という言葉が具体的には何を意味するかと聞かれた場合、即答するのは意外と難しいのではないでしょうか。
そもそも、職場に「ムダ」があることをあなたは認めるでしょうか。
存外難しいことだと思います。
ましてや、それが収益に繋がる取組みかどうかの評価指標を自主的につくることがどれだけ難しいことか・・・。
部分改善では収益には反映しません。

製造業においては、これが顕著に表れています。
・　ライン改善、工程改善、作業改善等、部分改善で計算では生産性が〇〇％向上します。
・　では、経営全体で見たら？
・　収益的には変化がありませんでした。
みたいな感じです。
生産性を上げるには、所謂ボトルネックを広げる以外には効果が出ません。
そのボトルネックですら、あくまでも「それ以上の需要があれば」か「それが原因で残業が発生してれば」でなければ収益改善効果は顕在化しません。

全体を見据えた上で、肝となるポイントを突かない限りは意味がないのです。
（改善慣れした大手製造業の一部が違うことは認めますが。）

何かを変えるということは、どこかには跳ね返りが出ます。
全体の流れを把握した上で取組むことが大前提であり、これをコントロール出来るのは経営層しかあり得ません。
実際に取組むのは現場、即ちボトムですが、この勘違いが「労多くして功少なし」の状況を生むのです。
それを成し得る企業というのは、あくまでも一部の例外と考えるべきです。

また、人は無意識に現状を肯定する（したがる）存在です。
それ故に、「ムダ」に正面から立ち向かう「改善」という言葉の定義を決めて社内に落とし込むことは、「経営戦略」を展開することと同様に重要な取組みとなります。

手あたり次第の「改善」、思い付きの「改善」などあり得ないのですから。