1、経営課題とは？
「経営課題」という言葉は皆さん知っています。
では、その「経営課題」はどこにありますか？
と聞かれたら、どのように答えるでしょうか。
・　売上が減少している。
　　→　景気が悪い
・　原材料等が高騰している。
　　→　外部環境が悪い。
・　人で不足である。
　　→　外部環境が悪い。
・　経営者が分かっていない。
　　→　これは、愚痴としてよく聞きます。

さて、企業に所属する方々は、私は使われる側だから自分の問題ではない、という風にはなっていないでしょうか。
特に役員や管理職の方々は如何でしょうか？
一般職の方々、それは管理職の考えることだから関係ありません、なんて言ってませんか？

それでは、皆さんのお給料は何処から出ているのでしょうか？

確かに外部環境はコントロールできません。
非常に言い訳のしやすい、他責事項です。
でも、愚痴っても何も変わりません。

2、ビジネスの基本
企業（ビジネス）とは、人・モノ・金・情報等の経営資源を活用しながら外部に対するサービス（商製品含む）を造り込み、提供して評価を得て回していくものです。

ゴールは外部かも知れませんが、スタート地点はあくまでも内部、提供したいサービス（商製品含む）を造り込み、外部に知ってもらうための取組み（これをマーケティングと言う）を行い、手に取り使ってみてもらい（体験：これは外部）、その評価を振り返りながら更に磨きを掛けていくのも内部です。

そして、内部環境は自分たちでコントロール可能だということを理解していますか？
そして、内部の取組みが外部環境へと波及するという当たり前のことを理解していますか？

3、人はそれぞれ、でも乗っている船は同じ「誰が稼ぐのか？」
企業という船に乗っているにしても基本は「呉越同舟」、しかしある意味「一連托生」のはずです。
行動しなければ結果は変わらず、結果が変わらない限り意識も変わりませんしお給料も増えません。

従業員側は「自らが稼ぐ必要がある」ことを、経営者側は「従業員の総力で稼いでもらっている」ことに対する認識が薄いように思います。

意識はそう簡単には変わりません。
では、何から変えるか？
無論、行動です。

誰が変えるか？
無論、経営者から順々に、意思決定権の大きい立場にいる者から順々にです。

必要なのは切っ掛けづくり、人は行動するための大義名分、即ち切っ掛けが必要なのです。
モチベーションの源泉と言っても良いでしょう。

4、行動を変える切っ掛けとしての「課題」、その課題を浮き彫りにするための「基準」
まず必要なのは、「何を持って正常とするか、当面の目指す姿とするのか」という基準の「整理」です。
判断基準が仮でも良いから設定できれば、自ずとギャップが浮き彫りになります。
ギャップが把握出来たら、次は共有するための「整頓」です。
皆がそのギャップを同じような形で捉えられるように、「見える化」を図る訳です。
それは、数値でも良いですし、言語化された何かでも良いです。
図や絵に落とし込むのも良いでしょう。

立ち向かう対象が絞り込まれた時点で、人は共通の敵と戦うという大義名分を手に入れます。
ギャップは即ち「課題」であり、今日の敵です。
敵が明確になれば、その敵である「課題」を取り除くための「対策」を組織として練ることも可能となります。

5、蛸壺化の怖さ
多くの企業では、この【自分たちが乗っている船の敵としての「課題」】が共通認識化されていません。
部署ごとの「阻害要因」は最低限認識されているかも知れませんが、それも「不満」や「愚痴」のレベルに留まりがちです。
居心地の良い「蛸壺」化した組織の怖さです。
本物の蛸であれば、船が沈んでも逃げられますが（蛸は水棲）、しかし人間ではそうもいきません。
ましてや、沈んだ水底とは社会と言う荒波、掴みどころのあるようでない世間です。

しかし、小さな世界に安住している方々には、外の世界が見えていません。
組織の中で一応守られている形ですから、外の荒波（今は嵐？）が実感し辛いのでしょうか。
外から客観的に見ると、非常に怖いものです。

経営者の大切な仕事のひとつは、外（外部環境）の状況と自社の置かれた位置をきちんと内部に示し、方向性を示すことです。
これが、俗にいう「経営戦略」のはずです。

6、「そもそも論」としての「仕事と組織」
仕事とは、外部の情報を把握・加工して内部で色々な素材を加工して付加価値を上げたサービス（現物や体験等）を提供、その結果を情報として回収して再度回していくというサイクルです。
単純化すると、ひとつの職場や個人で完結することはなく、繋がり回り続けるものということです。
そして、付加価値を造り上げるのはあくまでも内部、課題は常に内部にこそ存在します。
それを連携して解決するために組織という仕組みがあるます。
この組織を「目で見える形に整頓」したものが本来の「組織図」です。
実のところ、これも「仕組み」のひとつです。

7、「モノサシ：即ち判断基準」としての「5Ｓ」
仕組みを活用して、時々刻々と変わり続ける外部からの情報という素材からギャップを把握するための「モノサシ：即ち判断基準」が本来の「5S」です。
サイクルを回す意思を込めて、「仮説（計画）－実施－評価－改善」を仕組むことこそが現状打破に繋がります。
基本的に、経営にホームランはありません。
内部課題に対して「他責」もありません。
「呉越同舟」でも「一蓮托生」なのです。

常に自責として把握して、組織として課題解決を図らない限りは環境の変化には対応できないという当たり前に、総力戦でまっすぐに向き合う、そのためには責任の大きい立場の者からきちんと仕事をする必要があります。

この場合の「仕事」とは「基準作り」、「当面のあるべき姿」を描き「現状とのギャップ」を洗い出し、「経営戦略」をベースに統一した組織戦を展開することです。
・　価格転嫁
・　人手不足
・　技術伝承
・　環境対策
変化点には暇がありません。

しかし、これを全て内部戦力だけでやりきることは困難です。
外部の知見を活用しながら戦力の立て直しを行うこと、これもまた経営の重要課題ではないでしょうか。