【目次】
1、ムダと余裕率
2、片寄せの基本
3、余裕率とは危険率でもある
4、作業改善と設備改善

【要点】
・　ムダとは余裕率のこと、このふたつは表裏一体
・　単に寄せるだけではもったいない、寄せるならば最も出来るメンバーの手を空けること（対象はNo.1）
・　No.1が抜けると、自然とNo.2が伸びる
・　No.1はある意味蓋のようなもの、それ故No.2による見直しは効果的
・　改善とは、合う意味「ムダ」を意識的に顕在化させようとする側と、無意識にカバーしようとする側の綱引きである
・　多くの場合、作業改善より設備改善の方が投資コストも大きい
・　人を省くよりも活かす方が本筋である
　

1、ムダと余裕率

仕組みを見直すときにまずやることは、人を中心とした作業の流れの確認です。

この流れがモノや情報の流れをつくり、付加価値を積み上げていきます。

そして、仕事の目的から仕事の「整理」、作業の「整理」を進めていくことになります。

所謂「5S」です。

「整理」　：　「要」の基準を決める
　　　　　　　　→　結果として「不要」が明らかになる

そして、仕事における「要」とは、仕事の目的に合致しているかどうかが判断基準となります。

その為には、まず目的を明確にすることから始まります。

「整理」された内容を標準化することが「整頓」です。

自分以外の誰かに（見て）分かるようにしなければ、「仕事が自分（人）に付いて」しまいますから、これも絶対条件です。

まずは人を中心とした仕事とその仕事の目的を果たすために行っている作業整理から始めることで、その職場での余裕率が見えてきます。

システムや設備、これらはあくまでも道具です。

これらを人が使いこなしてこそ本来の役割や機能を果たしてくれます。

だからこそ、人を中心とした仕事とその仕事の目的を果たすために行っている作業整理（これを改善という）を続けることでムダが見え、そのムダを省くことで結果として手が空いてくる訳です。

ムダとは本来やらなくて良い行い、仕事の目的に合致していない行為そのものと言えます。

即ち、ムダとは余裕率を意味するという訳です。

2、片寄せの基本

次に、仕事の割振りを見直します。

常に１人分の仕事を与え直し、手空きの時間を１人に集めます。
（片寄せていき、充足率を上げていくこと）

手空きの時間を1人に集めることで、その人の仕事（時間）を空けて、新たな仕事にチャレンジしてもらうわけです。

この場合、空ける人はその職場で一番仕事ができる人、そうすることでナンバー２が自然と育ってきます。

ナンバー1は、他の人から見るとある意味蓋のような存在です。

誰よりも出来るからこそ、目標にもなる代わりに越えられない障害ともなり得ます。

即ち、「その人に任せておけば何とかなる」、と言った依存心を植え付けかねない存在でもあるのです。

これは、上司側にも部下側にも言えることです。

「人に仕事をつける」形が無意識のうちに醸成されかねない危うさがあるのです。

しかし、そこを空けると嫌でもやらざるを得なくなり、職場に変化点が生まれるのです。

まあ、その過程で基準の更新という「整理」が進みますので、やり易くなった上でバトンが渡せるため、人材育成の面からも一石二鳥です。

何より、このような改善の（「5S」）のプロセスを踏むことは効率的に場数を踏ませることに繋がりますし、汎用性がある知見が得られます。

本来、成長したいと思っている若手にこそ有効でしょう。

仕組みを見直し、作業を見直せば、それに合わせた道具立ての改善に進むことが出来ます。

そして、儲かるサイクルが回り始める、いや回し始めることになります。

やはり、意志を持って仕組むことが重要です。

3、余裕率とは危険率でもある

作業改善を行い、人の手が空いてきた場合の注意点としては、手待ちを嫌い余計な作業を行おうとしてしまうことです。

感情的には理解できますが、安全面からも品質面からも非常に危険な行為です。

これは改善を仕掛けた時に顕在化する現象のひとつですが、改善前の余裕率≠ムダもまた同じような状況だと言えます。

間延びした仕事の中でも、時間を消費（浪費）するために何か仕事をしているように見せることは良くあることでしょう。

但し、改善の途中では、改善を仕掛ける側が強制的に手空きの状態を作り出すことになります。

それだけに、ある意味注意が必要です。

まず事前に管理監督者が作業者に目的を伝えておく必要があります。

変えるということは、それまでのリズムが狂い、色々なタイミングにズレが生じさせることが避けられません。

改善とは、取組み初めには「ムラ」を生じさせます。

それまでのリズムが狂う（ある意味意志を持って狂わせる）のですから当然です。

しかし、そのタイミングのズレをカバーするために「ムリ」をすることがあります。

「ムダ」を意識的に顕在化させようとする側と、無意識にカバーしようとする側に分かれてしまうのです。

ある意味、安全面や品質面からも非常に危険な行為に陥りかねません。

手が空いたら待機スペースを確保しておき、そこでなにもせずに待ってもらうことも必要でしょう。

過渡的に「ムダ」が顕在化したのであれば、それは正解です。

結果、管理者と担当者双方共に余裕率が明確になります。（目で見る管理の応用です。）

4、作業改善と設備改善

作業改善に向けた施策を打ちながら、仕事の片寄せをすることが生産性を上げるためには必要不可欠です。

勿論、1名分の工数を常に抜けるかと言えばそうでもありません。

抜けるときもあれば、抜けられない時もあります。

しかし、計算上の端数人工はあり得ますが、現実的にはあり得ません。

残業が多く発生していれば、計算上の端数人工でも工数低減の効果はありますが、この場合は元々が一人工以上の仕事を与えていたのか、ボトルネックが放置されていたかということになるでしょう。

勿論、ボトルネック工程は一人工以上の工数が必要であったのか、設備の加工能力が不足していたという判断になります。

故に、人を抜けきれないときに初めて設備にも手を入れます。

それにも順番があります。

・　まずは脱着に着目する
　　→　手作業
・　段替えに着目する
　　→　手作業
・　加工のための設備自体の動きに着目する
　　→　設備側の作業

設備自体が動き加工する自体よりも、人が設備を動かせる条件の方から順次設備の加工自体へと着眼点を変えていくのです。

設備を使う使い方の巧緻にこそ生産性の違いが出やすいからです。

また、設備自体の動作を変えるには一定の投資が必要であり、やり直しが効き辛いという理由もあります。

忘れてならないのが、改善の目的は、「変化に柔軟に対応できる体制の構築」であり、「新たな仕事の取込みである」ことでしょう。

人を省くことではありません。

次の策を行うまで、手待ちの作業者を遊ばしておくのか？という疑問が出てくるかもしれませんが、手を空けるのは一番仕事ができる人、余裕があれば段取りの見直し（段替え短縮）や作業上の弱さの洗い出しなどの改善活動のための現状把握に従事してもらえばよいのです。

一歩引いた状態で自らの職場を俯瞰すること、これもまた得難い体験となります。

作業の手としてのNo.1と、俯瞰して管理的な戦力としてのNo.1、どちらが戦力として有効かは言うまでもないでしょう。

変化の激しい昨今、人手不足が顕在化した状況では、人を省いている余裕など本来ありません。

それまで積ませてきた経験値を無為に捨てるなど「愚行も極まれり」といったところでしょうか。

環境の変化に合わせて仕組みを見直し、更新すること、仕組みを見直せばそれを使いこなすための訓練を課すこと、可能ならば現有戦力の中で新たな価値を取り込むこと、やるべきことは山積みのはずです。