コロナ禍の中、多くの企業が苦戦を強いられています。製造業もそのひとつでしょう。
しかし、外部環境が変化する前から当社が支援を行っていた企業は概ね堅調な月次決算を重ねております。その中でも特に嬉しい報告をいただいた企業が何社かあります。
今回はそのうちのひとつ、一昨年より取り組んでいた経営改善が結実、対前期比で5割増し程度の売上と、数倍の営業利益の確保がほぼ確定した企業のお話です。
その企業は、仕組み改善から組織改善へと着実に歩みを進める中で顧客の信頼を勝ち取り、コロナ禍における上半期の落ち込みを下半期で吸収、増収増益ベースにのせました。
しかし、この半年、管理職メンバーはこれまでの悪習からの脱却に四苦八苦してきました。
増収するということは量も種類も増えるということであり、管理工数は当然増えます。（この場合は5割増し以上）また、当然のことながら不良や遅れを出していては到底目標を達成することができない訳であり、管理レベルの向上が最大の課題となっていました。
それを乗り越えるための悩み苦しみは尋常なものではなかったでしょう。
社長も、これまでのマイクロマネジメントを改め、任せること・信じることに拘っていただきました。
管理職は、ルーティンワークからの脱却と部下の掌握（この場合は信頼を取り戻すこと）に徹底的に拘り、管理業務の仕組みの見直しと行動変容に取り組んでいただきました。
その効果が顕在化し始めたのは3か月後、それまでは何度も「もう無理だ」との泣き言も随分ありました。
やるべきことは組織体制整備（サポートしてくれる味方としての部下の抜擢）、管理職の行動基準の見直し、できるまで訓練することを愚直に繰り返すことです。
最初はできずとも、訓練を重ねることで大抵のことは出来るようになるものです。
ただし、それには社長をはじめ、導く側がどこまで拘ってやり続けるかが重要なポイントとなります。
人を育てることは子育てと同じ、「出来るまでやる・やらせる」という気構えと、背中を見せながら成長を待つという根競べの姿勢は欠かせません。
会社を動かすのも人、変えるのもまた人です。
厳しい環境下だからこそ立ち止まらず、常に考え行動することが求められているのではないでしょうか。