多くの中小企業では、管理と現場作業を兼務するプレイングマネージャーが多いと思います。人件費を抑えるという点では一見有効なように思えるこの業務形態が組織改善を阻害していることをご存じでしょうか。現場の視点と管理の視点の両方をバランス良く持つこと自体が本来難しい上に、組織（情報）の結節点という重要な機能を阻害してしまうからです。人間、それほど器用ではありませんし、並行作業（マルチタスク）なんてそもそも成り立たないのです。主婦が行う料理等はマルチタスクではないかというご意見もあるかもしれませんが、実際のところは切り替えが素早いだけであり、あくまでも一つの作業を行っているときはそれに集中しています。では、プレイングマネージャーの場合はどうでしょうか。基準を決め、必要に応じて更新、実行させて評価、検証が求められる管理業務と、実行のための作業を行う作業者としての業務、どちらに意識が偏るかは一目瞭然です。特に、考えなくて済む作業（標準作業）の方が楽ですから、どうしてもこちらに引きずられます。そして、プレーヤーであるため、そのプレーヤーとしての狭い基準にどっぷりと漬かりこんでしまいます。こうなると、元々面倒な結節点としての機能（即ち本来の管理機能）は間違いなく喪失します。結果、部分最適に陥り、蛸壺のような状態が出来上がっている企業が多くなるのです。これでは、経営環境の変化に柔軟な対応を求めることは不可能です。当社が経営改善に取り組むときに必ず行うのがこの機能の復元です。それも、組織の上位部分、社長の行ってきたマイクロマネジメントを止めていただき、その下の取締役が経営改善の責任者となり、実働部隊として最低1名の改善担当者（管理職）を任命するのが基本です。以降、まずはこの改善担当者の手を空けることから多くの改善はスタートとなります。本質的に、物事を変えるためには戦力の集中が必要不可欠です。「二兎追うものは一兎も得ず」、当たり前のことが見えなくなっていませんでしょうか。