中小企業で多く見られる現象のひとつとして、人に仕事がついていることが挙げられます。要は、その人しかできない仕事が沢山あり、その人の仕事のペースが全体の仕事のペースになっているということです。病欠されると大変、最悪重要な仕事が止まったりします。大抵はその逆で、長時間の残業や休日出勤、自宅に持ち帰っての対応等、真面目に根詰めて頑張る方が多いようですが。これらの原因の多くは、創業以来自然発生的に仕事の分業が始まり、見直しされることなく現在まで続いているか、1～2度は世代交代があったはずだけれども前例踏襲を貫いていしまっているかでしょう。これが、経営改善を阻害していることに気づいていない経営者は意外と多いようです。下手をすれば社長自身がルーティンワークを沢山抱え込み、経営という最重要な仕事が手薄になっていることもあり、外部環境の変化に対して後手に回ってしまう大きな要因のひとつとなっています。実際、当社が支援している企業の多くもこの点の解消が大きな課題となる傾向にあります。
では、なんでこうなってしまうかといえば、仕事と作業の区別ができていないことと、標準化不足です。ここでいう仕事とは付加価値を上げること、作業とは仕事の目的を達成するために行う行為、動作の組み合わせです。こう考えると、会社として付加価値を上げるためにどのような方向性で何をすべきか、という点については意思決定が必要となり、それを誰が担うべきかということになります。それが機能分化に対する整理の端緒となり、トップから順番に権限と責任の基準更新が始まります。これが組織化（曖昧だった組織機能の明確化）につながります。当然、ひとりで出来ないから機能、役割を分けるからこその組織化、出来る人に負荷を集中したのでは意味がありません。そのために、担うべき機能や権限・責任の範囲の絞り込みが必要になります。このように進めていくことで、上位者順に担うべき仕事が明確になってきます。やるべき仕事が明確になれば、その仕事の目的を果たすための作業は可能な限り標準化して部下に振る必要が出てきます。自分しかできないやり方仕方では、部下にバトンを渡すことは困難でしょうから。そのため、ここにも絞り込みのニーズが出てきます。こうして、気が付けば組織としての生産性が上がるのです。仕事のバトンを伝えていくことが、人を育てることにも直結します。何事もやってみなければ身に付きません。経営陣の皆さん、部下が育たないことを嘆く前に、育てるための仕組みの構築と行動を自らができているかどうか、振り返って見ては如何でしょうか。