在庫は納期を守るために必要不可欠、しかしキャッシュフロー的には負担になるので本来なら不要にしたい、この在庫という言葉の定義は企業の数だけ存在します。
では、自社にとっての「在庫とはどのような位置づけか？」ときちんと突き詰めて検証している企業は意外に少ないのではないでしょうか。
在庫とは、基本的には受注～納品までの顧客リードタイムと自社の供給リードタイムとの差を埋めるもの、あるいは発注～入荷までの仕入先リードタイムと自社の消費リードタイムの差を埋めるものと考えることができます。
要するに、仕入なり納品なりの時間的猶予のギャップを埋めるものという訳です。
ここまでは、多くの企業でも考えているでしょう。
しかし、仕組みと行動が伴っていないのが実情ではないでしょうか。
どのアイテムを、どの程度在庫するべきか、その判断をするためにどのような情報を継続的に更新していくか、それを組織内のどの部署が機能的に統括するか、これらは最低限必要な条件ですが、この仕組みができていないと在庫は武器として機能しないのです。
本来、在庫は武器として戦略的に機能させることが必要不可欠です。
上手く機能させれば、製造原価は抑制されます。市場の引きのバラツキを在庫で吸収させることで、ある程度平均的な量対応が可能となりますから。
あるいは、ひと月当たりの仕掛けアイテム数を下げることで、段替えロスを抑制することも可能です。結果、製造原価は下がります。
基本的な在庫量が決まれば、置き場が固定可能となります。
そうすると、出荷に向けたピッキングが楽になります。
探す、迷うことが減るのと、要求される熟練（この場合は商品知識や何処に置いたかの記憶等）度が下がります。
社内物流の工数が抑制され、結果として生産性が上がります。
生産がある程度平均化されると、素材の購入パターンにも改善のメスが入る可能性があります。
キャッシュフロー的に楽になります。
たかが在庫、されど在庫、兵站の根幹を成すこの概念、今のままで本当に大丈夫でしょうか。