経営改善に着手し始めてまず壁になるのが、改善活動に取組む適正をもった人材の絶対的不足です。
従業員数50～100人くらいの企業規模が当社の支援先としては多いのですが、なかなか適任者が見つからないのです。
無論、会社側からは社長をはじめとして自薦・他薦をしていただけます。
何らかの策を打たなければならないことは重々ご理解されていますので、この点は当然のことです。
しかし、いざ取り掛かってみると、現状を変えるという経験値が絶対的に足りていないという現実に直面します。
社歴が比較的長い企業様の方がこの傾向が強い傾向にあります。
業績の良い時期、悪い時期と色々経験をされているはずですが、この手の知見の積上げが出来ていないのです。
その理由のひとつに、出来る方に仕事が集中していることがあります。
この場合の仕事とは、意思決定です。
この意思決定の手順が、その出来る方の経験と勘に頼った型に大きく偏ってしまっているのです。
これでは、当然のことながら後進は育ちません。
その出来る方と同じだけの経験値がなければ一人前とは評価してもらえませんし、昨今の変化の激しい環境下では、その経験値を積むこと自体が困難になっているので猶更でしょう。
「人に仕事を付ける。」
まさしくこの状態なのです。
しかし、本来はこのような状況を回避するためにこそ組織というものがあり、役割分担をしながら先輩から後輩へのバトンが渡されるものなのです。
「仕事に人を付ける。」
という正しい状態にする必要があります。
その為には、当然のことながら共通のモノサシが必要になります。
言葉にすれば、「基準・標準」となります。
それは、社内で共有化され、お互いが良し悪しを判断できる状態になっていることが最低条件です。
人は、「見て・観て・診て・視て・看て」納得するものです。
そして、後進を育てるためには、共通のモノサシが必要不可欠となります。
経験と勘はとても大切なものです。
しかし、後進にバトンを渡せなければ元も子もありません。
基準を変える（仮設定をする）－取り敢えず運用する（検証する）－見直しを掛ける（やり難いところを修正する）、一見遠回りのように見えて、実は一番着実な道筋ではないかと思うこの頃です。
因みに、これが「仕組み」をつくるということなのです。
さて、2023年は激しい変化の年だと考えられます。
従来のやり方仕方に固執していると企業の存続そのものが危ぶまれる可能性すらあるでしょう。
新たな年、新たな取組みにチャレンジしてみませんか。