優秀な人材を確保したい。
しかし、当社には優秀な人材は来てくれない。
この悩みは各社共通でしょう。
しかし、そもそも優秀な人材とはどのようなものでしょうか。
意外と答えられないと思います。
人にはそれぞれ適性があり、企業の求める「優秀さ」も職場によって当然違うからです。
ただひとつはっきりしているのは、仕事をする以上管理的な適性が必要不可欠であるということでしょうか。
先輩は後輩に仕事を教える必要があります。
正社員はパートさんに対して仕事を教え、活用する必要があります。
情報を扱う仕事をする方は、その情報を管理する必要があります。
ものを扱い製造にあたる方は、ものを管理する必要があります。
そして、経験を積んでいくと当然その対象は広がります。
人・もの・情報等を管理する必要が出てきます。
こうして、管理的な仕事の比重が高まり、管理職という役割に着くことになります。
無論、管理職となると適性が重要になりますが、同時に仕組みとしての訓練があってこそ適性が伸びるとも言えます。
優れたプレーヤーが優れた指導者になるとは限らない訳のひとつに、管理的な訓練を日常業務の中に仕組めていないという会社の仕組み的な問題があるのです。
仕事をする以上は与えられた権限と責任の中で、もう少し具体的に言えば正常とされる基準の範囲に成果（結果）を納める必要があります。
そして、その範囲を越える（＝異常）と範囲内に収めるためのリカバリーが必要なことは当然です。
本来、これも管理行動の一環なのです。
但し、一般的に行われている「やり繰り」とは違うので注意が必要です。
異常にならない限りは、特にやることがないのが管理という仕事です。
どこまでを正常とするかという基準決めと、環境変化に合わせた基準の更新という重要な仕事をやり続けることが前提です。
しかし、人材を募集する段階で、全ての仕事には管理的な要素があることをきちんと理解しているでしょうか。
これは、会社側も、従業員となる側にも言えることです。
作業の手として求める、求められることを是としていては、成長はありません。
優秀なプレーヤーとて、状況が変わると通用しなくなるのが世の常、「仕事」とは何かを改めて問い直さなければ、「優秀な人材」の条件がぶれてしまうのではないでしょうか。