「組織は戦略に従う」
経営学者のアルフレッド・D・チャンドラーJr氏の名言です。
この言葉から考えると、組織は、その企業体が目的を果たすための手段となります。

それでは、企業体の目的とは何でしょうか。
非常に難しい問題です。

最近では、「パーパス経営」という言葉もよく聞きます。
「パーパス（purpose）」という言葉は、「目的・意図・目標」等と訳されますが、ここから「存在意義」や「志」へと拡大されているようですが、取り敢えずここでは深掘りは避けます。

もう少し現実的に考えると、企業体とは「ゴーイング・コンサーン」、即ち継続的に価値を生み出しながら存在し続けることが重要な目的のひとつとなります。
価値、即ち付加価値を生み出す（高め続ける）ことが出来なければ利益が出ません。
利益が無ければ継続できず、雇用も守れません。
継続しなければ技術（この場合は「知見」と表現しても良いかも知れません）を次世代に伝えることもできません。

最近はデジタル技術に目が行きがちですが、アナログ的な技術の蓄積があってこその技術です。
デジタル技術とは、それをより上手く運用、拡散させるための手段のひとつに過ぎません。
そして、企業体とは、「人」が息を吹き込み、動かしていく存在です。

しかし、「人」の数が増えてくると、当然のことながら方向性をすり合わせることが困難になります。
これは、個々人の優劣の問題ではありません。
単純に、育ってきた環境が違うし、其処から来る考え方や価値観が違うからでしょう。
少人数の組織では、それでも「ツー・カー」による意思疎通も可能でしょうが、大人数になるとまず不可能です。

ここで、「管理」という機能の必要性が生じます。
「管理」とは、それぞれの企業体においての基準があって初めて機能します。
まあ、社会常識は別として、それぞれの企業体が、「そのような目的で存在（活動）しているか」とか、「どんな目標に向かって活動しているか」とか、「そのためには、どのような行動が正しいと考えられているか」とか、これらは全て基準と言えます。
当然のことながら、企業体毎に違いが出てくるはずです。
そして、このような基準のもとに、組織が形成されます。

まずは役割分担でしょうか。
ひとり、あるいは少人数では手が回りきらないからこそ、役割分担をして、専門性を高めることで生産性を向上させること、結果として階層もできてきます。
そう、役割を分担するからこその組織です。
故に、分担された役割を果たすには何をすべきか、それを成すためにはどのような条件を満たす環境を整備・更新するべきなのかを明確にする必要があります。
これらの基準があってこそ、はじめて管理（職）は機能するのです。
しかし、現実には（職）の方が先に来ていることが多いように思われます。
更に、仕事（果たすべき役割）に「人」を付けるのではなく、人に仕事（果たすべき役割）を付けがちです。

仕事自体は、時々刻々と変化する外部環境に合わせて変わっていくのに、人に付けてしまっては、個々人の価値基準で固定されてしまうのです。
こうなると、管理は機能しません。
基準とは、外部環境の変化に合わせて変えていくべきものだからです。

「戦略」とは、環境の変化に適応するための勝利条件を整えるための方策であり、組織はそれを機能させるための枠組みであり、役割分担した姿です。
それを機能させるために必要なのが管理という役割のはず、「組織は戦略に従い、組織は管理機能があって初めて機能するもの」ではないでしょうか。